Bankructwa polskiego biznesu #2

29 lipca 2002 roku Sąd Rejonowy w Szczecinie ogłosił upadłość Stoczni Szczecińskiej Porta Holding oraz Stoczni Szczecińskiej SA.

Dzień wcześniej zadłużenie samej Porta Holding szacowano na około 1,62 miliarda złotych.

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Ponad miliard złotych przypadał na zobowiązania wobec banków.

Na pochylniach stały niedokończone statki.

Część terminów kontraktowych już minęła.

Produkcja była zatrzymana od marca.

Pracownikom brakowało wynagrodzeń.

Banki przejmowały statki zabezpieczone zastawami.

A państwo równocześnie przygotowywało nową spółkę, która miała kontynuować produkcję.

To nie była śmierć starego, niepotrzebnego zakładu.

Jeszcze kilka lat wcześniej Stocznia Szczecińska należała do najważniejszych eksporterów polskiego przemysłu.

Jak przedsiębiorstwo, które na początku transformacji potrafiło wydostać się z gigantycznego kryzysu, ponownie znalazło się nad przepaścią?

I dlaczego tym razem już z niej nie wyszło?

Pierwszy raz stocznia była niemal martwa już w 1991 roku

Początek tej historii trzeba cofnąć o dekadę.

Po rozpadzie gospodarki RWPG i Związku Radzieckiego polskie stocznie straciły znaczną część dotychczasowego systemu zamówień i finansowania.

W przypadku Szczecina sytuacja była dramatyczna.

Po utworzeniu w 1991 roku jednoosobowej spółki Skarbu Państwa pierwsze wyniki pokazały skalę problemu.

Strata obejmująca końcówkę działalności przedsiębiorstwa państwowego i pierwszy okres funkcjonowania spółki wyniosła po późniejszej denominacji około 109,8 mln zł.

Kapitał własny spółki stopniał do zaledwie około 2,7 mln zł.

Stocznia znalazła się w sytuacji, która dziś spokojnie mogłaby rozpoczynać artykuł o bankructwie.

A jednak wtedy przetrwała.

Pierwsza wielka restrukturyzacja

Rozpoczęto postępowanie układowe z wierzycielami.

W listopadzie 1992 roku zawarto ugodę. Około jednej trzeciej zadłużenia zredukowano, pozostałą część przedsiębiorstwo miało spłacać do 1998 roku.

Jednocześnie przebudowywano organizację.

Zmniejszano zatrudnienie.

Wydzielano działalności, które mogły funkcjonować jako samodzielne przedsiębiorstwa.

Zmieniano sposób zarządzania.

Rozpoczął się proces prywatyzacji.

I tym razem zadziałało.

Stocznia odzyskała płynność.

Zaczęła ponownie budować statki.

Z przedsiębiorstwa zagrożonego likwidacją do eksportowego giganta

Druga połowa lat 90. wyglądała już zupełnie inaczej.

Portfel zamówień rósł.

W 1999 roku sytuację polskich stoczni oficjalnie oceniano jeszcze bardzo dobrze.

Stocznia Szczecińska Porta Holding i Stocznia Gdynia miały wypracować po ponad 40 mln zł zysku netto.

Polski przemysł okrętowy posiadał zamówienia na dziesiątki statków o wartości liczonej w miliardach dolarów.

Porta Holding rozwijała również działalność poza samą produkcją statków.

Powstawały kolejne spółki grupy.

Model miał być nowoczesny: główna stocznia miała koncentrować się na projektowaniu, montażu i zarządzaniu budową, natomiast część działalności wykonywały wyspecjalizowane spółki.

Na papierze wyglądało to jak historia sukcesu polskiej transformacji.

Firma, która na początku lat 90. była niemal bankrutem, wróciła na światowy rynek.

Tylko że przemysł stoczniowy ma jedną cechę, która w czasach prosperity bywa niewidoczna.

Statek kosztuje fortunę, zanim zacznie zarabiać

Budowa statku nie przypomina produkcji roweru czy telewizora.

Między podpisaniem kontraktu a przekazaniem gotowej jednostki mogą minąć lata.

W tym czasie trzeba kupować stal, silniki, elektronikę, wyposażenie i opłacać tysiące ludzi.

Armator wpłaca zaliczki.

Ale to nie wystarcza.

Dlatego stocznie potrzebują potężnego finansowania bankowego.

Kredyt jest krwiobiegiem produkcji.

Dopóki banki finansują kolejne etapy budowy, wszystko działa.

Problem zaczyna się wtedy, gdy tracą zaufanie.

I dokładnie to wydarzyło się w Szczecinie.

Portfel zamówień nie oznacza pieniędzy w kasie

To kolejna ważna lekcja naszego cyklu.

Firma może mieć zamówienia warte setki milionów dolarów i jednocześnie nie mieć pieniędzy na dokończenie produktów.

W przypadku Porta Holding mechanizm finansowy zaczął się coraz bardziej napinać.

Pod koniec 2001 roku zobowiązania krótkoterminowe grupy wynosiły — według późniejszej informacji rządowej — około 1,9 mld zł.

Z tego około:

1,4 mld zł stanowiły kredyty bankowe,

a około

288 mln zł zobowiązania wobec dostawców.

Rządowe dokumenty z kolejnych lat mówiły również o luce płynnościowej przekraczającej 100 mln dolarów.

To już nie był problem rentowności pojedynczego statku.

To był problem funkcjonowania całego organizmu.

Pieniądze przypisane do jednego statku pracowały przy innym

Tu znajduje się jeden z najbardziej kontrowersyjnych elementów całej sprawy.

W późniejszych dokumentach rządowych zapisano, że część kredytów udzielonych na finansowanie konkretnych jednostek była wykorzystywana do finansowania innych projektów.

W praktyce powstawał mechanizm przypominający finansową układankę.

Trzeba było stale zdobywać nowe środki, aby utrzymywać jednocześnie wiele budów.

Dopóki banki kredytowały działalność, system mógł funkcjonować.

Gdy finansowanie zaczęło znikać, powstała reakcja łańcuchowa.

Budowy zwolniły.

Terminy zaczęły się przesuwać.

Przesunięcie terminu oznaczało ryzyko kar kontraktowych.

Opóźniony statek nie przynosił końcowej płatności.

Brak płatności oznaczał jeszcze większą lukę finansową.

A bank widząc rosnące ryzyko stawał się jeszcze mniej skłonny do udzielenia następnego kredytu.

Koło zaczęło się zamykać.

Siedem statków i kalendarz, który przestał się zgadzać

Dane przekazane później przez banki pokazują skalę problemu.

W maju 2002 roku analizowano siedem jednostek finansowanych przez Porta Holding.

Ich zaawansowanie wynosiło od około jednej czwartej do ponad 80 procent.

W przypadku pięciu statków minęły już terminy przewidziane w kontraktach.

Dwa pozostałe również były na takim etapie budowy, że terminowe ukończenie stawało się mało realne.

To jest niezwykle ważne.

Stocznia nie stała pusta.

Na pochylniach znajdowały się statki.

Materiały były kupione.

Ludzie potrafili je budować.

Byli armatorzy.

Były kontrakty.

Brakowało czegoś bardziej banalnego.

Pieniędzy potrzebnych, żeby doprowadzić budowę do końca.

Jesienią 2001 roku zarząd poprosił państwo o pomoc

Kryzys nie wybuchł jednego dnia.

W październiku 2001 roku zarząd Porta Holding zwrócił się do rządu o wsparcie.

Rozpoczęły się rozmowy z bankami.

Państwo uruchamiało kolejne instrumenty.

KUKE rozszerzyła możliwość gwarantowania zaliczek armatorskich.

Dla Stoczni Szczecińskiej Porta Holding udzielono w 2002 roku gwarancji o wartości około 28–29 mln dolarów.

Rząd podejmował również działania mające umożliwić stworzenie kredytu pomostowego.

Chodziło o dziesiątki milionów dolarów.

Taki kredyt nie miał rozwiązać wszystkich problemów stoczni.

Miał kupić jej czas.

Banki powiedziały: najpierw restrukturyzacja

Powstał plan stworzenia konsorcjum bankowego.

Banki stawiały jednak warunki.

Chciały między innymi przeprowadzenia dokładnego badania sytuacji finansowej, programu restrukturyzacji i rozwiązania problemów właścicielskich.

Do rozmów zaangażowane były największe instytucje finansowe.

Nie chodziło już więc o znalezienie jednego banku, który pożyczy kilka milionów.

Potrzebne było porozumienie całej grupy wierzycieli.

A takie porozumienie jest zawsze trudne.

Każdy bank posiadał inne zabezpieczenia.

Każdy ponosił inne ryzyko.

Każdy miał również własny interes w odzyskaniu pieniędzy.

W pewnym momencie ratunek dla stoczni wymagał więc nie tylko biznesowego planu.

Wymagał jednoczesnej zgody przedsiębiorstwa, banków i państwa.

I właśnie tego nie udało się osiągnąć.

W marcu produkcja stanęła

Od 4 marca 2002 roku produkcja w Stoczni Szczecińskiej została wstrzymana.

To moment graniczny.

Stocznia żyje z budowania statków.

Kiedy przestaje budować, przestaje generować zdarzenia, dzięki którym może odzyskiwać pieniądze.

Jednocześnie koszty nie znikają.

Pracownicy nadal muszą żyć.

Zobowiązania nadal mają terminy.

Kredyty nadal trzeba obsługiwać.

Armatorzy nadal czekają.

Banki patrzą na niedokończone jednostki.

Każdy dzień postoju pogarsza sytuację.

Państwo pożycza pieniądze na pensje

W maju doszło już do sytuacji, w której trzeba było ratować wynagrodzenia załogi.

Minister skarbu udzielił Porta Holding pożyczki w wysokości 8,5 mln zł, przeznaczonej na wypłatę zaliczek dla pracowników.

Przyspieszono także zwrot podatku VAT, aby zdobyć kolejne środki na wynagrodzenia.

To bardzo symboliczny moment.

Firma, która kilka lat wcześniej była jednym z największych polskich eksporterów, nie walczyła już o zdobycie następnego wielkiego kontraktu.

Walczyła o wypłatę pensji.

Wtedy zaczyna się najbardziej sporna część historii

W maju 2002 roku banki zaczęły stawiać warunek przejęcia przez Skarb Państwa większej kontroli nad Porta Holding.

17 maja odwołano dotychczasowy zarząd.

20 maja powołano nowy.

Rozpoczęto przygotowywanie kolejnego programu ratunkowego.

Jednocześnie trwały działania państwa zmierzające do zapewnienia możliwości kontynuowania produkcji — nawet gdyby sama Porta Holding nie przetrwała.

To tutaj rozchodzą się dwie narracje o upadku stoczni.

Według jednej państwo próbowało ratować zakład, którego właściciele i zarządzający doprowadzili do utraty wiarygodności finansowej.

Według drugiej działania państwa i banków faktycznie odcięły istniejącą spółkę od możliwości przeprowadzenia restrukturyzacji, a następnie produkcję przeniesiono do kontrolowanego przez państwo podmiotu.

Spór trwał później latami.

Nowa stocznia powstała jeszcze przed ogłoszeniem upadłości starej

To jeden z najbardziej niezwykłych elementów całej historii.

Agencja Rozwoju Przemysłu kupiła niemal wszystkie udziały w spółce Allround Ship Service.

Następnie jej nazwę zmieniono na:

Stocznia Szczecińska Nowa.

18 lipca 2002 roku sąd zarejestrował nową spółkę.

Jedenaście dni później ogłoszono upadłość Porta Holding i Stoczni Szczecińskiej SA.

Ta chronologia przez następne lata stała się paliwem dla bardzo ostrego sporu politycznego i gospodarczego.

Byli właściciele i część środowiska stoczniowego twierdzili, że przedsiębiorstwo można było uratować.

Państwo utrzymywało, że sytuacja finansowa oraz utrata zaufania banków powodowały, iż produkcję trzeba było ratować już poza strukturą Porta Holding.

Jedno jest bezsporne.

Produkcja statków miała być kontynuowana, nawet jeśli dotychczasowa spółka przestanie istnieć.

Banki zaczęły zabierać statki

28 czerwca PKO BP wypowiedział Porta Holding umowy kredytowe.

Bank zapowiedział przejęcie finansowanych przez siebie jednostek zabezpieczonych zastawami.

8 lipca nastąpiło przejęcie statków.

Podobnie zachował się Pekao SA, które przejęło cztery kolejne jednostki w budowie.

To właściwie finansowe odłączenie aparatury podtrzymującej życie.

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Stocznia potrzebowała kredytów, aby dokończyć statki.

Banki nie chciały już kredytować stoczni.

A zabezpieczeniem ich wcześniejszych kredytów były właśnie budowane statki.

1,62 miliarda złotych

Dzień przed upadłością, według informacji uzyskanych później od syndyka, zadłużenie Stoczni Szczecińskiej Porta Holding wynosiło około:

1 621 587 810 zł.

Z tego ponad:

1,072 mld zł

stanowiło zadłużenie wobec banków.

Osobno funkcjonowała Stocznia Szczecińska SA — bezpośredni wykonawca produkcji stoczniowej — której zadłużenie według danych na 28 lipca wynosiło około 332 mln zł.

Tych dwóch spółek nie wolno ze sobą mylić.

Porta Holding była strukturą holdingową i finansową grupy.

Stocznia Szczecińska SA była wykonawcą produkcji.

29 lipca 2002 roku upadły obie.

Ale nawet liczba 1,62 miliarda wymaga ostrożności

Kwota robi ogromne wrażenie.

Nie oznacza jednak automatycznie, że była to jedna gigantyczna „dziura”, którą należało pokryć gotówką.

W przemyśle stoczniowym ogromna część finansowania była związana z konkretnymi budowanymi jednostkami, zabezpieczeniami, kredytami i należnościami.

Późniejsze dane dotyczące wierzytelności zgłoszonych i uznawanych w postępowaniu upadłościowym mają inną skalę.

To nie musi być sprzeczność.

To po prostu różne kategorie księgowe i różne momenty postępowania.

W tej historii szczególnie łatwo zrobić z wielkich liczb efektowną sensację.

Trudniej wyjaśnić, co naprawdę oznaczały.

29 lipca 2002 roku

Sąd Rejonowy w Szczecinie ogłosił upadłość:

Stoczni Szczecińskiej Porta Holding SA

oraz

Stoczni Szczecińskiej SA.

Dla tysięcy ludzi nie była to informacja gospodarcza.

To był problem egzystencjalny.

Stocznia była jednym z fundamentów gospodarki Szczecina.

Za nią stali kooperanci.

Dostawcy.

Firmy transportowe.

Usługodawcy.

Rodziny pracowników.

Upadek stoczni oznaczał więc znacznie więcej niż wykreślenie dwóch spółek z rejestru.

Państwo zbudowało pomost do nowej firmy

Produkcja jednak wróciła.

Stocznia Szczecińska Nowa rozpoczęła negocjacje z bankami, armatorami oraz syndykami.

Przejmowano i renegocjowano kontrakty.

Dzierżawiono majątek.

Zatrudniano zwolnionych pracowników.

Państwo angażowało ogromne środki.

ARP została dokapitalizowana akcjami należącymi do Skarbu Państwa.

PKO BP udzielił nowej spółce kredytu na wznowienie produkcji.

Później pojawiały się kolejne państwowe poręczenia kredytów liczone w setkach milionów złotych.

W sierpniu 2002 roku poręczenia dla finansowania trzech statków wyniosły 320 mln zł.

W październiku dla kolejnych jednostek — 180 mln zł.

I tutaj pojawia się pytanie, które przez lata wracało w sporach o stocznię.

Skoro państwo mogło finansowo wesprzeć nową strukturę, dlaczego nie uratowano starej?

Odpowiedź nie jest prosta.

Rząd argumentował, że Porta Holding utraciła wiarygodność wobec banków i nie udało się uzgodnić warunków wspólnej restrukturyzacji.

Byłe władze spółki twierdziły natomiast, że możliwe było uratowanie przedsiębiorstwa i zawarcie układu z wierzycielami.

I właśnie tutaj zaczyna się rozdział, którego w tej historii absolutnie nie wolno pominąć.

Zarząd stoczni został zatrzymany

Latem 2002 roku rozpoczęło się postępowanie karne dotyczące działań władz Porta Holding.

Członkowie dawnego zarządu zostali zatrzymani.

Część trafiła do tymczasowego aresztu.

W przestrzeni publicznej pojawiły się bardzo poważne oskarżenia dotyczące niegospodarności i działania na szkodę przedsiębiorstwa.

Przez lata mogło więc powstać proste skojarzenie:

upadła stocznia, bo jej zarząd dopuścił się przestępstw.

Tyle że wymiar sprawiedliwości ostatecznie tego nie potwierdził.

Siedem lat później: uniewinnienie

W 2008 roku Sąd Okręgowy w Szczecinie uniewinnił byłych członków zarządu od zarzutów dotyczących działania na szkodę stoczni.

6 maja 2009 roku Sąd Apelacyjny utrzymał ten wyrok.

W 2010 roku Sąd Najwyższy oddalił kasację prokuratora.

To fundamentalny element tej historii.

Nie oznacza to automatycznie, że każda decyzja biznesowa dawnego zarządu była dobra.

Proces karny nie jest audytem strategii przedsiębiorstwa.

Można źle zarządzać firmą i nie popełnić przestępstwa.

Można również podejmować ryzykowne decyzje gospodarcze, które kończą się katastrofą, nie łamiąc prawa.

Ale po tych orzeczeniach nie można odpowiedzialnie pisać, że zarząd przestępczo doprowadził stocznię do upadku.

Sąd tego nie potwierdził.

Więc kto zatopił stocznię?

Najbardziej kuszące byłoby wskazanie jednego winnego.

Zarządu.

Banków.

Rządu.

Azjatyckiej konkurencji.

Koniunktury.

Związków zawodowych.

Tyle że dokumenty pokazują raczej splot problemów.

Po pierwsze: globalny rynek

Od końca lat 90. ceny statków pozostawały niskie.

Jednocześnie światowa konkurencja — szczególnie azjatycka — działała w warunkach różnych form wsparcia państwowego.

Polskie stocznie działały więc na wyjątkowo trudnym rynku.

Po drugie: ogromna zależność od kredytu

Bez finansowania bankowego stocznia praktycznie nie mogła funkcjonować.

Kiedy banki przestały ufać Porta Holding, problem błyskawicznie przeniósł się na produkcję.

Po trzecie: skala zadłużenia

Ponad miliard złotych zobowiązań wobec banków oznaczał, że negocjacje nie dotyczyły już kosmetycznej restrukturyzacji.

Trzeba było przebudować praktycznie cały model finansowania.

Po czwarte: sposób finansowania wielu projektów

Środki związane z poszczególnymi budowami pracowały w całym systemie.

Dopóki przepływ pieniędzy trwał, przedsiębiorstwo funkcjonowało.

Gdy ustał, problemy kilku statków stały się problemem całej grupy.

Po piąte: kryzys zaufania

To prawdopodobnie najważniejszy element.

Bank finansuje przyszłość.

Jeśli przestaje wierzyć, że przedsiębiorstwo tę przyszłość ma, nawet portfel zamówień nie wystarcza.

Po szóste: polityka

W 2002 roku przedsiębiorstwo znalazło się również w środku sporu państwa z właścicielami i zarządem.

Decyzje dotyczące gwarancji, kredytów, kontroli właścicielskiej i powołania nowej spółki przestały być wyłącznie decyzjami biznesowymi.

Stały się polityczne.

Największy paradoks tej historii

Po upadłości stoczni w Szczecinie nadal budowano statki.

Ci sami ludzie.

Na tych samych terenach.

Przy wykorzystaniu tej samej infrastruktury.

Dokańczano nawet jednostki rozpoczęte wcześniej.

Zmieniła się przede wszystkim spółka, która tę działalność prowadziła, oraz sposób jej finansowania.

Dlatego bankructwo Porta Holding różni się od bankructwa Rometu.

W Romecie przedsiębiorstwo rozpadało się, zakłady sprzedawano kawałek po kawałku, a marka przeżyła firmę.

W Szczecinie nastąpiło coś innego.

Upadła spółka, ale produkcja została niemal natychmiast przeniesiona do nowego organizmu.

To jedna z przyczyn, dla których pytanie:

„Czy Porta Holding musiała upaść?”

do dziś wywołuje emocje.

Nie możemy odpowiedzieć na nie jednym zdaniem.

Ale możemy postawić inne pytanie.

Jak firma z zamówieniami może zbankrutować?

To właśnie najważniejsza gospodarcza lekcja tej historii.

Porta Holding nie upadła dlatego, że ludzie przestali potrzebować statków.

Nie zabrakło armatorów.

Nie zabrakło technologii.

Nie zabrakło wykwalifikowanych pracowników.

Nie zabrakło nawet rozpoczętych kontraktów.

Zabrakło zdolności finansowania drogi pomiędzy rozpoczęciem budowy a jej zakończeniem.

A w wielkim przemyśle właśnie ta droga bywa ważniejsza niż sama wartość zamówienia.

Można mieć kontrakt na sto milionów dolarów.

Ale jeśli jutro trzeba zapłacić dziesięć milionów za stal, silnik i pracowników, a bank nie pożyczy pieniędzy — kontrakt przestaje być aktywem.

Staje się problemem.

Zysk kilka lat wcześniej nie ochronił przed bankructwem

W 1999 roku Stocznia Szczecińska Porta Holding należała do przedsiębiorstw osiągających zysk.

W 2001 roku potrzebowała ratunku.

W marcu 2002 roku produkcja stanęła.

W lipcu banki przejmowały statki.

29 lipca sąd ogłosił upadłość.

To niezwykłe tempo.

I bardzo cenna lekcja dla współczesnego biznesu.

Przedsiębiorstwo rzadko bankrutuje dlatego, że pewnego dnia przestaje posiadać majątek.

Najczęściej bankrutuje dlatego, że w pewnym momencie przestaje mieć dostęp do pieniędzy potrzebnych dzisiaj.

Fabryka może być warta miliony.

Statek stojący na pochylni może być wart dziesiątki milionów dolarów.

Portfel zamówień może wyglądać znakomicie.

Ale wynagrodzenie pracownika trzeba wypłacić teraz.

Porta Holding pozostawia jeszcze jedno pytanie

W historii Rometu pytaliśmy:

czy wielkie przedsiębiorstwo PRL potrafiło przystosować się do kapitalizmu?

Historia Stoczni Szczecińskiej jest trudniejsza.

Ona się przystosowała.

Przeszła restrukturyzację.

Eksportowała.

Modernizowała zakład.

Budowała na światowy rynek.

Zarabiała.

A mimo to upadła.

Dlatego drugi odcinek naszego cyklu kończy się bardziej niewygodnym pytaniem niż pierwszy:

Czy zdrowie przedsiębiorstwa można mierzyć liczbą zamówień i wartością majątku, jeśli całe jego funkcjonowanie zależy od tego, czy jutro bank nadal będzie chciał je finansować?

W Szczecinie odpowiedź przyszła brutalnie.

Banki przestały.

Produkcja stanęła.

Stara spółka upadła.

A jedenaście dni przed jej formalnym bankructwem istniała już spółka, która miała budować statki dalej.

Ta sama stocznia.

Te same pochylnie.

Podobne statki.

Wielu tych samych ludzi.

Ale już zupełnie inna firma.

I właśnie dlatego spór o to, co naprawdę wydarzyło się w Szczecinie w 2002 roku, nie skończył się wraz z postanowieniem sądu o upadłości.

Bankructwa polskiego biznesu to cykl Radia DTR o przedsiębiorstwach, które wydawały się zbyt duże, zbyt znane albo zbyt ważne, żeby mogły zniknąć. Nie szukamy jednej wygodnej odpowiedzi ani jednego winnego. Sprawdzamy liczby, dokumenty, decyzje oraz moment, w którym biznes zaczyna tracić zdolność do dalszego działania.